關于作者

斯蒂芬·P·羅賓斯，美國著名管理學教授，組織行為學的權威，曾就職于殼牌石油公司和雷諾金屬公司，并先后在多所大學任教。他的《組織行為學》和《管理學》被世界上幾千所大學選用為教材，圖書銷量已突破600萬冊，并被翻譯成20多種語言。

學什么？如何解決管理中的困境

很多人都知道，要想管好人，就需要管好人心。然而，畫虎畫皮難畫骨，知人知面不知心。通常情況下，企業管理者要經過很長的時間才能洞悉員工的心理，那么，有沒有什么方法能幫助管理者更快地達成這一目的呢？

《管人的真理》就是一本講述如何洞悉人的心理，從而讓我們管好人的書。這本書中，作者不但為我們提供了很多實用的管理方法，而且還闡述了很多管理行為背后的心理機制，幫助管理者獲得領導、管理、人員等方面的實用而有效的信息。

你還會發現

· 什么是“良好公民行為”；

· 領導力的本質是什么；

· 如何理解“自利偏差”。

一、選用層面：招聘、激勵和領導的真理

首先，就讓我們從管好人的第一步——人才選用的層面來說說有關招聘、激勵和領導的真理。

先說招聘。很多管理者可能都有這樣的經驗，獵頭公司力薦、HR也做過考察，面試表現也不錯，結果，一到實際工作中，招來的人卻不如人意。其中的關鍵是：我們通過什么去判斷一個人。

戰國時期，趙國的名將趙奢的兒子趙括，少年就學習兵法，談起帶兵打仗來，父親也難不倒他。當時的人大都認為趙括是個奇才。然而有三個人認為他不行。

一位是藺相如，認為他不知變通；一位是他父親趙奢，認為他只能紙上談兵，真上了戰場，絕對要壞事；最堅決的是趙括的母親，她對趙王說，趙奢帶兵，親自捧著飲食侍候吃喝的人數以十計,被他當作朋友看待的數以百計；大王給的賞賜，全都轉贈軍吏，一旦受命為將，就再不過問家事。

而趙括就不一樣了，他一旦為將，就高高在上，下級軍吏沒有敢仰視他的，大王所賜的金銀財寶，全都收藏在自己家里，以便以后購買田產。這一對父子迥然不同，大王千萬不可派趙括為將。

后來秦國來攻打趙國，名將廉頗在長平拒敵，本來形勢不錯，然而，趙王中了反間計，讓趙括接替廉頗，結果被白起擊敗，四十萬趙軍全軍覆沒。

長平之戰中趙括犯了什么錯誤，已經不需要再重復了。然而，你是否注意到，趙母的先見之明，全都建立在對兒子行為的細致觀察之上。

這提示我們，判斷一個人是怎樣的人，不可以聽信傳聞，也不能光是聽別人推薦或是自我介紹，最最重要，也最最可信的，是他的行為。“察其言”其實遠不如“觀其行”更重要。

求職者行為中很重要的一部分是所謂的“良好公民行為”。什么是“良好公民行為”呢？舉例來說，對團隊和組織提出建設性意見、主動承擔額外的工作、關心組織財產、幫助其他成員等等。也就是說，員工理論上可做可不做的、工作手冊和計劃上沒有的、但出于公心和對組織的愛而主動去做的那些事情。

上面例子中的趙奢，禮賢下士，體恤士卒，也可以說是一個領導者良好公民行為的體現。研究表明，具有良好公民行為的人，對組織績效的提高很有幫助。

當然，要真正實現觀察一個人的行為，比較困難。要在“短平快”的招聘中選拔人才，也得依靠其他一些手段，比如，可以聽聽推薦人的意見，但推薦人中，前雇主的意見最有價值，其他個人的推薦往往就沒有什么意義。再比如，做一個全面的背景調查往往會有幫助。

然而，我們需要認識到一個常常被我們忽視的道理，那就是：形勢比人強，人的表現會受到環境的強烈甚至決定性的影響。環境對人的影響，最重要的就是社會化過程。

一個經過正規化、集體化、有序化訓練的人，很可能成為一個順從傳統和習慣的員工；相反，如果一個人只接受過非正規的、個別的、隨意的社會化，那么也可能成長為有創造力的員工。微軟重視員工的進取心和冒險精神，而強生則看重信任與忠誠。

這意味著微軟的好員工，與強生的好員工，行為上可能完全不同。兩個人互換位置，也不見得能夠把工作做好。知道這一點，我們就不難理解，為什么要去雇用那些個性與工作相匹配的員工，證據表明，這樣的員工滿意度最高，離職率最低。

如果說上面這些您都還拿不準，無法掌握足夠的信息，也不要緊，有兩個原則您可以參考。一是拿不定主意時，要招精明的人；雖然智商不是唯一的成功因素，但一般而言，聰明的人往往也干得更好。

二是有疑慮時，要選擇勤勉的人。著名的“大五”人格系統，把人格分為五個維度：外傾性、隨和性、責任心、穩定性和開放性。研究顯示，只有責任心這個維度與工作績效相關。所以，有責任心，應該是最重要的考慮因素。

下面我們來說說員工招進來之后，該如何去激勵他們。

我們先來看看一些傳說中立竿見影的方法。

一是讓員工快樂。這種想法源于工作滿意度與績效相關。然而，研究表明，這種相關比較弱，很難說明問題。

經常聽到有人說，做一件你感興趣的事情，往往就容易做好，但相關的研究并不完全支持這樣的說法。這就好像讓愛因斯坦去拉小提琴，可能的確會使他更快樂，他拉得也不錯，但他一張CD也賣不出去，可能最后就是個街頭賣藝的；相反，盡管他不見得喜歡物理學，但因為在這個領域成績卓著，他也會從中體驗到快樂。

由此我們知道，快樂的員工不見得就是高效的員工，而高效的員工，卻很可能成為快樂的員工。

還有人認為，實施參與式管理會激勵員工，比如讓員工參與設定組織的目標。然而，研究顯示，這種有員工參與設定的目標，并不比由上級單方面設定的目標更好。為什么呢？關鍵在于參與要成為有效參與，需要滿足一些條件，比如員工有充分的時間，他們參與的問題必須與自身利益相關，并且他們也有參與的能力，組織文化也支持員工參與。

這些條件，不是每個組織都能夠滿足的，所以，“形式參與”和“有效參與”，實際效果不可同日而語。

書中認為，激勵方式的效果如何，取決于員工、績效和報酬三者的關系。

首先，員工是否相信他們的努力能體現到績效中？不幸的是，有這種信心的人，往往比較少。比如一個員工認為老板不喜歡他，所以自己無論多么努力都無法在績效評估上得高分。

再如，某些組織，相對于能力，更看重員工的忠誠，這樣的組織也難以激勵員工。這里需要說明的是，“種瓜得瓜，種豆得豆”，同樣適用于管理。如果組織的目標就是更強調穩定，強調員工俯首聽命，永不背叛，那么，要使員工具有積極性，往往是很難的。

既然你需要的只是員工聽話，那么也就不要奢望員工的主動創造，在這個世界上存在著一種公平，那就是：你不能什么都要，你只能得到你應該得到的。

其次，員工是否相信高績效能夠帶來高報酬？比如，在干多干少一個樣的大鍋飯制度下，激勵就很難有什么作用。

最后，員工得到的報酬是否是他們希望得到的？這里面有一個人人都懂卻很少有人能做好的道理：人只有真正的需要被滿足了，才能得到激勵。想要獲得一個人的支持和幫助，關鍵是要了解：他真正的需要是什么？

我們常常相信，“重賞之下，必有勇夫”，然而偏偏世上有些人就是不看重物質報酬，“季布無二諾，候嬴重一言”，喻于利，還是喻于義，雖然都是回報，但對不同的人，有不同的回報效果。員工有的需要高薪，結果你卻提供了榮譽，有的需要晉升，你卻提供了一筆獎金，即使你是非常真誠地想要回報員工，也很難產生激勵效果。

選用層面的最后一部分內容，我們來說說領導。長期以來，領導力都是管理學的熱門話題。人們往往草率地認為，一個組織之所以偉大，是因為它有一個偉大的領導。然而研究和事實卻并不支持這樣的論調。

比如我國歷史上的一些著名領導，漢高祖劉邦、明太祖朱元璋，很難說是天生的偉大領袖，他們論文才論武功，都處于一般水準，然而他們都取得了巨大的成功。另一個現實是，一些在某個公司干得風生水起的領袖，到了新的公司，卻一敗涂地。

這讓我們不得不反思，好的領導者究竟需要具備什么樣的條件。

作者斯蒂芬·P·羅賓斯認為，首先，偉大的追隨者創造了偉大的領導。因為領導者要通過別人來完成要做的事情，所以追隨者的重要性絕不亞于領導者本人。

其次，經驗不見得是好領導的必需品。一個有著20年經驗的領導者和一個只有兩年經驗的領導者相比，并不意味著前者的領導力是后者的10倍。事實上，20年只是把1年重復20次的情況，太常見了。

最后，公司的成敗往往在于領導者個人之外的因素，有時候，僅僅是個機遇問題，而設計良好的愿景目標，嚴格的制度程序，團結的工作團隊，都可能使領導的分量不那么重。即使沒有這些，領導也只是影響員工績效的一個因素而已。

那么，好的領導者應該是什么樣子？書中認為，他應該有魅力，應該使別人依賴，他應該具有靈活多變的領導風格以適應不同的工作環境。但是這些都不是最根本的，最本質的領導力則源于信任，信任才是領導的本質。

怎么才能讓下屬信任自己呢？有幾點注意事項：一是公開。組織內的信息必須保持暢通，神秘化無助于建立權威。二是公平。決策、績效評估、報酬體系要體現公平感。三是積極和員工分享你的感受。

四是講真話。五是行為要保持一致。如果員工覺得無法預測你的行為，將很難信任你。六是兌現承諾。言必行，行必果。七是謹言慎行，保守秘密。一個總是大嘴，總是八卦的人，表面上可能很受歡迎，但實際上得不到任何人的信任。

二、團隊層面：合作、溝通和沖突的真理

說完了選人用人層面，我們再來說說團隊層面，包括團隊合作、溝通和解決沖突的真理。

一般人對團隊最直觀的理解是所謂的“2+2>4”。也就是協同效應，當眾人組隊工作時，產生的績效要大于單個人績效的簡單相加。

在光榮公司出產的經典游戲《三國志》第11代中，劉備麾下的五虎上將如果同時攻擊對方的一支部隊，可以產生一種叫做“暴擊”的效果，對敵方的傷害加倍。這其實就呼應了一般人對團隊的期待。然而，不幸的是，本書的作者羅賓斯卻要告訴我們，2加2往往并不能大于4，有時候甚至還要小于4。

南朝的開國皇帝劉裕，也就是辛棄疾詞中“人道寄奴曾住”的那位“劉寄奴”，算是一位傳奇帝王，辛棄疾說他“想當年，金戈鐵馬，氣吞萬里如虎”，并不是夸張。中國古代歷史上自南向北的統一進程很少成功，而劉裕發動的兩次北伐，前后滅南燕、破北魏、亡后秦，收復山東、河南、關中等地，光復洛陽、長安兩都，“七分天下而有其四”。

這樣的進展可謂前無古人，很長一段時間內也后無來者。然而，在光輝的頂點，由于心腹謀士劉穆之病死，劉裕急回建康掌控局勢，留下麾下名將王鎮惡、沈田子等人駐守長安。

沒過多久，王沈二人自相殘殺，長安得而復失，劉裕派名將朱齡石、朱超石、傅弘之、蒯[kuǎi]恩等去救援，又都兵敗被殺，到此良將精兵損失無數，北伐失敗。劉裕鼎盛時期，麾下良將名臣無數，更有北府兵這種在當時可以傲世天下的勁旅。

然而，即使這樣，北伐也沒有取得最終的勝利。劉裕北伐的故事提醒我們，團隊合作沒有我們想象的那么簡單，特別是能人太多時，不一定是好事。

除了團隊內的內耗和沖突，“社會惰化效應”也是團隊績效的大敵。所謂“社會惰化效應”，指的是團隊中的個體在工作時，比自己單獨工作時，往往付出更少的努力。為什么會這樣呢？可能是因為你認為團隊中的其他人在搭便車，自己覺得吃虧，所以也要減少努力來獲得公平的感覺。也可能是“責任分散效應”在作怪。

因為團隊的功績不會歸功于某個人，個人投入與團隊產出之間的關系并不明朗，所以就會有人企圖偷懶，搭別人的便車。這提醒我們，作為團隊績效的評估者，我們需要確認和衡量個體努力程度的標準。

團隊是由多人組成的，有人就會有溝通和沖突。《圣經》中巴別塔的故事，可能是有關溝通最重要的隱喻了。上帝為了阻止人們建設通天塔，變亂人們的語言，使他們不能相互理解。

然而就算操著同種語言，人們想要相互理解，也沒那么容易。同時，溝通又不僅僅限于語言，行動往往比語言更有力。研究表明，當語言和行動發生矛盾時，人們往往更看重行動。言行不一嚴重妨礙管理者同員工之間建立信任關系。

那么，良好的溝通應該注意什么呢？首先，聽與傾聽就不是一回事。聽，只是感受到了聲音的振動，傾聽才是理解的第一步。

其次，要慎重選擇溝通渠道。面對面交流時，效果往往最好，這是因為面對面談話能傳遞更豐富的信息，比如語氣語調語速、表情手勢等等。電話的效果就要差一些，最差的是電子郵件、文字短信等方式，不但信息貧乏，而且容易發生誤會。

再次，溝通還有性別上的差異。男人用談話來建立地位，女性則用談話建立交情。男性得知一個問題，往往提出解決方案，強調獨立和控制，而女性則希望互相理解。互相理解是對等的，但給出建議則是不對等的。因為給出建議暗示著給出一方權力更大，知識更豐富。所以，俗話說，女孩子需要哄，不需要道理，也是有點道理的。

最后，一些公司實行開放式管理，比如向員工公開財務信息。這雖然是一種建設性的溝通方式，但也有要注意的地方。比如，如果員工只是把這種公開視為一種欺騙和變相操縱，目的是更好地剝削他們，那公司的開放式管理也就沒有什么意義了。

如果團隊間溝通不良會發生什么呢？很多人可能回答，產生沖突。然而，答案又是不一定。研究表明，工作中的沖突一般都來源于結構化關系和個體差異，而不是來源于溝通。

營銷部門的目標是賣掉產品和增加收入，而質量控制部門則是為了提高質量、確保達標，業務部門要提高生產率，需要信息隨時隨地自由流動，保密部門則希望保證安全，防止泄密；因此部門間就有可能發生沖突。個體在文化、能力、態度等方面的差異，也可能產生沖突。這些與溝通本身并無直接關聯。

另一方面，沖突并不全是壞事。沖突主要分為三種：任務型沖突，事關工作目標和內容；關系型沖突，集中體現在人際關系上；過程型沖突，與如何做好工作有關。

研究表明，關系型沖突往往是有害的。而任務型和過程型沖突不見得有害。因為它們可以讓現狀受到挑戰，激發新想法，打破僵化，提高變化反應能力。反過來，如果把沖突看作洪水猛獸，團隊就會陷入群體思維。所謂群體思維，就是群體為了達成共識，對不同觀點和意見有意無意地壓制或忽視。

“挑戰者號”航天飛機失事事件中，NASA試圖維護自己“不可能出錯的精英組織”的形象，就極力壓制不同意見，釀成了惡果。要防止群體思維，心理學上的建議是，作為領導者，應該進行末位表態，也就是最后發表意見，以免影響成員的獨立判斷；我們還可以安插一個“內線”，讓他故意提出反對意見，激發爭論和思想碰撞。

三、效能層面：設計、評估和變革的真理

以上我們談了選人用人層面和團隊層面的內容，最后我們來說說效能層面，包括工作設計、績效評估和應對變革的真理。

我們先說工作設計，工作設計的目的是提高工作產出。這里我們容易陷入的迷思是，試圖為員工提供一個普適的好工作，而員工也這樣期待。然而，實際上“彼之蜜糖，我之砒霜”，這樣的好工作并不存在，或者說，“好工作”的定義因人而異。

如果我們想提供讓工作更有挑戰性，同時更有樂趣的一攬子方案，往往會失敗。研究表明，并非每個員工都喜歡挑戰性工作，原因還是個體差異。

如果某個員工的成長需求，也就是借助工作提升自己的欲望較高，那么他就更可能歡迎挑戰性工作，反之，如果沒有多少成長需要，挑戰性工作反而成了他的負擔，這些其實只需要一種可以維持生計的工作而已，但也不意味著他們做不好那些不具挑戰性的慣常工作，其實對這些工作，他們往往做得更好。可以說，沒有好工作，只有適合的工作。

進行績效評估時，我們最為關鍵的，是要警惕“自利偏差”。人們特別擅長推卸責任和搶奪功勞。聽起來有些可悲，但卻是真實的人性。

個體傾向于把成功歸結為內因，也就是自己的努力，而把失敗歸結為外因，比如運氣。這就是自利偏差。為了抵消這種自利偏差的影響，就需要對員工績效進行360度全方位評價。績效會隨情境變化，員工的表現也隨對象不同而不同，從不同對象那里得到績效的反饋，就可以大大提高績效評估的可信度。

《資治通鑒》記載，唐太宗問魏徵，君主怎樣能夠明辨是非？魏徵回答說：“兼聽則明，偏聽則暗”。意思是，廣泛地聽取意見就能明辨是非，偏聽偏信就會昏聵糊涂。廣泛收集信息，才能全面準確評價一個人，直到今天，這仍然是每個管理者時常需要警醒的命題。

最后我們來說應對變革。在態度上，大多數人其實是傾向于抵制變革的。人們試圖安于現狀，不僅僅是現狀好的時候，甚至現狀欠佳，人們往往也不愿意做出改變。為什么會這樣呢？

一個最重要的原因是，人們往往從現有的選擇中獲利。現有的生存狀態，維持了穩定的獲利機制，而貿然的變化，可能使得既定利益化為烏有。組織也是一樣，這種“結構化惰性”會阻撓變革，滿足于維持穩定。從現有的資源分配方式中獲益最多的群體，往往最為保守。

如何才能發起變革呢？書中說，推動變革最好的辦法就是參與，個體難以抵制他們參與決定的變革。那些被認為堅持保守、反對革新的人，如果由他們來參與革新的設計，往往也容易改變立場。

這背后的原理，正是利用了“自利偏差”，當你被“綁定”在目標設定之中時，你也會因為“自利偏差”而自覺去維護你參與的變革設定。

總結

以上就是《管人的真理》這本書的主要內容。

如果說管理就是管人，那么要管好人，就得管好人心。而人的心理，受到基因、自我和環境的多重影響。只有從科學心理學實證研究得出的結論出發，破除迷信、誤解、成見，才能理解那些出人意料又在情理之中的復雜人性，從而掌握解決管好人這一關鍵課題的訣竅。

科學心理學誕生一個多世紀以來，人對自身的了解，發生了翻天覆地的變化。今天，我們再不可能像工業化早期一樣，將人視為生產工具和用勞動換取生存的簡單生物，唯有充分了解人的認知思維、情緒情感、動機需要，才能實現人與人之間的有效交流和相互協作，獲得個人與組織的雙贏。

恭喜你和“今今樂道”讀書會一起讀完了你生命中的第1385本書，希望今天的內容能給你有益的啟發。（拆書人：王羽）

《管人的真理》金句：群體思維不是壓制反對者的抑制機制，而是群體保護自身正面形象的手段。

管人先要知人，知人不能靠簡歷，而要靠洞悉人心。